本着发扬企业文化，提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，企业需要人才，只有择才、纳才，企业才能走的更远。下面是小编为大家带来的企业人才培养策划书，希望大家能够喜欢。
一、成长型软件企业概述
当今社会是知识经济时代，诸多软件行业在厦门地区兴起，软件园一期、软件二期已经无法满足软件行业飞速发展的需求，随之而来的软件三期已在建设中，软件行业一般经过长时间的产品研发周期，一旦将产品推出市场，获得收益就可以爆炸式增长，所以软件企业从初创期进入成长期的速度十分迅速。
成长期是企业发展成长最快的阶段，这时企业的经营规模扩大、市场开拓需求、公司架构及制度规范化建立、企业经营理念以及企业文化逐步形成、部门之间协调合作越来越多，同时企业可能获得一些外部投资基金，人力资源方面出现的诸多问题将制约着企业快速发展的步调，所以管理方式的有效性和规范化以及相应的职能分工日益突显重要。以此同时，对于人才的需求迫在眉睫，有效的人才招聘方能适应成长型软件企业爆炸式发展的需要，为软件企业抢占市场先机，爆炸式扩张提供保障，本文主要分析人力资源有效招聘对企业发展的影响。
二、成长型软件企业人才需求分析
进入成长期的软件企业对于各部门、各层次人员需求量较大，市场营销部门需要快速抢占产品市场份额，追求企业营业额化;产品部门需要对产品市场信息进行分析反馈，制定品牌推广策略，提供售前售后服务支持;研发部门需要引进高端人才，借以保证行业技术，以及新产品应用的研发;企业战略规划人员、财务管理人员、人力资源管理人员等需求也相应增加。由此可见，招聘工作的有效性和快速性与企业的高速发展息息相关，制定有效招聘策略为成长型软件企业发展提供优质人才资源，是这个时期人力资源体系构建的关键环节。
三、成长型软件企业招聘工作存在的问题
1、缺乏合理的人力资源规划
大部分成长型软件企业在初创期的整理管理水平远远低于企业高速扩张发展的速度，工作重心集中在研发部门产品开发工作和市场营销部门业绩扩展上，对于人力资源管理部门的重视不足，软件企业初期人力资源管理人员普遍素质不高，大多只负责事务性工作，缺乏人力资源整体战略规划，初创期企业组织架构无法适应企业中长期经营发展战略需要，整体人才需求规划的缺失，对于岗位分析、岗位工作说明书、人才供需情况以及长期招聘体系规划的建立科学合理的分析，招聘体系的整体缺失滞后严重制约企业发展的速度。
2、岗位用人需求分析不规范
岗位需求分析包括岗位的的使命，成果，能力，企业文化，企业战略，价值观，团队风格等全方面分析工作。成长型软件企业缺乏完善的岗位需求分析，导致招聘人员对于岗位胜任力素质和人岗匹配缺乏把握标准，只能凭借主观工作经验去评判，很难实现人岗匹配，同时人员流失率也大大增加。
3、招聘渠道单一
大部分软件企业招聘渠道主要通过网络招聘为主，网络招聘渠道具有传播范围广、传播速度快、成本较低、不受时间和地域限制等特点，日渐成为软件企业主要的招聘渠道。对于初创期软件企业人才需求较小，网络招聘渠道基本能满足企业招聘工作的需求，随着软件企业进入高速发展的成长阶段，网络招聘对高端人才和紧缺性人才(如急缺数量较大的软件销售人员)到岗率将大打折扣，招聘有效性远远无法满足企业当前的人才需求。
4、招聘人员缺乏培训
招聘人员对于招聘岗位需求分析的不足，导致招聘人员缺乏对岗位胜任力理解的不足，没有完善招聘程序和招聘面试操作技巧，更甚者，有的招聘人员连自己岗位的职责都不清楚。招聘人员缺乏企业招聘工作前的系统培训，直接影响企业招聘的质量，从而导致招聘效率低下，人员流失率增大。
5、缺乏完善的招聘体系
很多成长型软件企业管理者，认为只要通过网络渠道搜索大量简历，不断通过人员面试筛选，将人员招聘到相应空缺岗位即可，忽略招聘工作的前期准备和招聘工作的评估反馈，人员招聘工作只是招聘体系中的一个环节，缺乏完整的招聘体系建立，一味追求人员面试的数量，而不是重视人岗匹配和人才综合素质的评估，可能导致招聘人员招聘压力过大，进而直接影响招聘的人才的质量，降低招聘的有效性。
6、招聘工作缺乏总结
大多数成长型软件企业没有意识到招聘结果的成本核算以及招聘效果评估的重要性，没有合理有效的招聘成本控制，无法对于各个招聘渠道的优缺点进行科学分析判断。对于招聘整体工作中的得失没有进行及时的总结，这样就无法对招聘工作的改进提供有效的参考经验。
四、成长型企业有效招聘的策略
(一)建立合理的人力资源规划
跟据软件企业的成长经营战略，确定公司组织架构，制订部门定编及岗位工作说明书，明确人才需求;制订出年度招聘计划和费用，将年度招聘计划，分解到月度，形成月度招聘计划，月度招聘计划包括：招聘岗位的岗位分析，缺编岗位人数，岗位任职要求，招聘费用，招聘渠道的选择，人才到岗时间的确认。保证整体力资源部门工作系统有效进行，为企业高速发展提供有效的支撑。
(二)岗位需求分析规范化。
a)明确岗位使命，使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。
b)描述岗位成果，描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要3-8项成果，人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者是人员入职后将要做到的事情。(例：每一年的销售额为100万元)
c)提出岗位胜任能力，能力排在前两个因素之后，使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人如何做以胜任工作，创造成果。
d)企业文化建设，不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力。就能避免犯不考察应聘者文化适应性的大错误。
e)企业战略规划，它把你的经营计划分解成各个岗位的成果。并打造团队凝聚力，它统一文化并确保大家看清愿景。
f)团队建设工作，很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。如果不定下目标，大家怎么知道该集中精力做什么，或者该花多大力气?你又如何知道大家有没有达到要求?
(三)扩展招聘渠道
(1)主流网络招聘技巧
目前主流网络招聘渠道主要通过各大人才招聘网站，比如地方性招聘厦门人才、智联招聘、前程无忧招聘、厦门IT人才网招聘等等，在这些网站上必须注意岗位关键词，例如iPhone手机开发工程师这一职位，在信息发布时，可以改成iPhone手机开发工程师(IOS开发)，符合一些软件工程师人员求职的关键词搜索习惯，这样有利于公司的岗位信息可以传达给应聘者。
(2)新网络媒体辅助招聘
新网络媒体主要包括QQ、微博、论坛、博客、微信等网络媒体工具，可通过人力资源QQ群、软件园微博、软件行业论坛、知名博主推荐、微信招聘信息推送等手段将招聘信息发布出去，利用辅助招聘渠道，有时候能起到意想不到的效果。
(3)劳务派遣公司代理招聘
目前劳务派遣公司推出代理招聘的服务，即劳务关系由招聘企业负责，派遣公司只负责人员招聘面试的工作，根据人员上岗就业时间收取相应的服务费用。适合一些相对要求比较不高的岗位，比如软件销售岗位，就可以由劳务派遣公司代理招聘，这样人力资源部就能从繁琐的初级人员招聘工作中解放出来，更有时间可以来进行人力资源体系建立，保证公司有序高效发展。
(4)猎头服务
成长型软件企业的高速发展需要一些高层次人才的引进，比如各地区分公司管理者、营销总监、首席软件开发工程师等等高端人才，一般的招聘很难找到合适的人选。这时候就能考虑利用猎头公司推荐招聘，利用猎头公司的资源，保证高端人才的快速到岗率，为企业占领市场先机赢得时间。
(5)内部推荐
在公司推行伯乐奖制度，鼓励员工推荐人才，研发部门的人员招聘也是软件企业常见的难题，研发人员可以利用内部推荐模式进行招聘，这是目前软件企业招聘研发人员最有效的模式，将原本需要支付给猎头公司的费用，作为伯乐奖励给予推荐人才的内部员工，一来有利于节约企业招聘成本，二来也能激励员工推荐人才，增加企业向心力。
(6)其他招聘渠道
其他招聘渠道有校园招聘、参加行业研讨会、现场招聘等等，可以作为辅助招聘渠道，收集一些储备人员的信息。
(四)制作招聘操作手册
针对招聘工作人员培训不足对岗位分析不够理解等特点，可制作招聘操作手册。招聘操作手册的主要内容包括：招聘人员的岗位职责、招聘管理流程、招聘计划、用人需求分析、招聘渠道选择、筛选简历和面试技巧、薪酬谈判技巧、招聘工作总结、员工入职跟踪等，通过规范性的招聘操作手册，提升招聘人员工作能力和招聘技巧，进而提高企业人员招聘的质量，降低人员流失率。
(五)建立完善招聘管理体系
基于人才胜任力特征，建立完善招聘管理体系，分析内外部因素对招聘工作的影响和制约，制定具体的招聘策略和招聘程序，根据公司人员编制招聘的需求，制定年度、季度、月度人员招聘计划和费用;编写制定岗位分析说明书，建立胜任力特征模型;对招聘渠道的建立与评估，招聘供应商的选择与管理。
(六)招聘工作总结
对招聘成本的核算和招聘效果进行评估，完善招聘管理工作流程以及招聘成本控制，合理扩充利用渠道招聘资源，保证人才到岗率，减少人才的流失率
结束语
成长型软件企业人员需求量大，要求到岗时间迅速，人力资源招聘体系建立是成长型软件企业人力资源工作开展首要任务，通过本文分析总结，提出相应招聘工作遇到的难题和解决策略，希望在以后的工作中，能帮助更多成长型软件企业渡过高速发展阶段遇到的难题，实现突破性发展。
随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，结合公司20__年度发展战略及相关计划安排，特制定公司20__年度招聘计划。
一、20__年度岗位需求状况分析
经反复统计与核算，20__年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下：
1.1根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析20__年度招聘岗位信息如下(红色代表目前紧缺的)：
1.1.1公司高管，包括：销售总监等。
1.1.2公司中层干部，包括：工程部经理、运作部经理等。
1.1.3工程技术类人员，包括：安装工程师等。
1.1.4后勤人员，包括：展厅助理、人事行政专员等。
1.1.5销售人员，包括：销售经理、销售代表等。
1.1.6本年计划招聘总人数：25人左右(含销售人员)。
1.2招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、形象、符合岗位要求等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。
1.3各部门也可根据个岗位职务不同按内部选聘办法与程序：(1)自愿报名;(2)部门推荐;(3)考核;(4)统一决定。
二、20__年度招聘需求
根据公司20__年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需求计划，见下表：
20__年度招聘需求(人员需求)表(略)
三、人员招聘政策
3.1选人原则
3.1.1培训和职责的压力可培养大量的人才。
3.1.2目前公司迫切需要的人才。
3.2招聘方式
3.2.1以网络招聘为主，兼顾猎头、内部推荐等。网络招聘主要智联招聘等(具体视情况另定)。
3.2.2猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。
3.2.3校园招聘：青岛大学、理工大学等。
3.2.4现场招聘：青岛海尔路人才市场。
3.2.5补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才中介。
四、招聘费用预算
五、招聘的实施
5.1.第一阶段：
3月中旬至4月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方案如下：
5.1.1积极参加现场招聘会，保持每周1场的现场招聘会参会;
5.1.2积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会;
5.1.3坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周集中候选人进行集体面试。
5.2第二阶段：
4月中旬至7月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主，具体方案如下：
5.2.1坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量。
5.2.2积极参与部分院校的大型招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初试。
5.3第三阶段：
7月底至10月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下：
5.3.1坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。
5.3.2每周坚持2次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺。
5.3.3组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析。
5.3.4对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析;准备申报下半年的校园招聘会。
5.4第四阶段：
11月初至12月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下：
5.4.1积极参加各校园综合招聘会。
5.4.2网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。
5.5第五阶段：
12月底至20__年1月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下：
5.5.1公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论。
5.5.2编制年度人力资源规划。
5.5.3部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定。
5.5.4建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划。
5.5.5建立并完善人力资源管理制度、流程及体系;
六、录用决策
企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或3天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。
七、入职培训
7.1新人入职当天，人事行政部应告知基本日常管理规定
7.2办理好入职手续后，即安排相关培训行程(通常由部门培训)，培训计划要求应由各部门提出并与人事行政部讨论确定
7.3转正时，人事行政部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任者，可以沟通后延迟转正(或者pass掉)。
八、招聘效果统计分析
8.1人事行政部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析。
8.2根据效果分析的结果，调整改进工作。
8.3定期对新入职不足1年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
九、招聘原则及注意事项
9.1对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神。
9.2招聘人员应从培养企业长期人才考虑(明确考虑异地工作)，力求受聘人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。
9.3要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。
9.4在面试前要作好充分的准备工作(有关面试问答、笔试等方面)，并要求注意个人着装等整体形象。
9.5接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争执。
一、目的
为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
二、原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
四、人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
五、主要内容
本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
(一)人才培养体系的构成
公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。
3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。
4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
第一，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1、招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
2、良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。
3、适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4、知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制
(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。
2、技术型后备人才的培养机制
(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。
(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议
1、建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
2、完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3、完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4、完善人才退出机制
为保证企业秀或潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。