抱上发行大腿产品想不成都难，但你知道游戏CP该如何抱大腿么？
数日前，因为身体、发展目标的差异等原因告别了共同奋斗多年的兄弟们，退出了辛苦许久的一轮创业。总结了过去几年的功过得失，回味了身后数月的酸甜苦辣，终于酝酿了这么些自觉不得不写下来的东西。全文会分两个部分来写，第一部分写写对行业的看法，第二部分则试着总结一下企业建设和管理方面的经验。
第一部分算是标题党一把，高谈行业和战略，算是班门弄斧了，诸君见笑。第一部分将就今年CP创业圈中比较火的几个话题说说个人看法，然后提出研发新创企业发展中的一些个人思路。个人高度和视野尚还有限，若有不足还请指正。
行业热词：
抱大腿
在CP圈子里常听到人说“那谁谁家拉了XX发行入股，而XX发行又有腾讯投资，不光抱上了发行大腿，还约等于抱上了腾讯大腿，下款产品想不成都难……”对于大部分小CP而言，发行、渠道的商务关系一直都是产品成功路上的一道槛，能抱上大腿无异于先行一步迈过。于是，抱上大腿的人仿佛春光眷顾，满面春风，令人羡煞。
曾经我也对此羡慕不已，其实不然，大腿也未必那么好抱。对于CP而言，产品研发是核心，而用户的认可是评定产品良莠的最终标准。我们要通过渠道的评测，要取得良好的测试数据，这些数据最扎实的来源还是用户和玩家。所以，研发是一个To C的生意。而抱大腿后，特别是你的产品有浓重的大腿定制因子存在时，这件事情就有了一些变化。
商业领域内，能抱上大腿，除了商务能力和关系之外，更重要的一点是，你的团队是能在大腿的发展战略中为其产生充分的价值。甚至，你的企业发展本身就是大腿发展战略的一部分。基于此，你的企业发展一定是受大腿引导的，甚至是限制的。
首先，大腿会直接影响你的产品研发进程。大腿通常会有其一段时间内发行产品的倾向甚至规划。因此，你们产品的选型、倾向甚至产品中承载的理念和价值观都需要取得大腿的认同，甚至是高度的一致从而直达共鸣。同时，大腿通常会有发行和档期计划，为了最大程度争取到大腿的支持和资源，你需要调整自身的研发计划，使之与大腿计划匹配。
若大腿计划有变，还需要迅速反应作出调整。这对于团队管理层产品研发生命周期管控能力要求颇高，更是对团队带头人团队士气激励能力的巨大挑战。如果你已经在做了，那务必做好预案以应不时之变。说到这儿有没有发现你的生意可能已经变成了先To B再To C，这是一个非常重要的变化，后文还会反复提到。
其次，大腿会间接影响你的研发理念和价值观。大腿有其自身的商业模式和价值观，也有其自身品牌的定位和维护策略。为了保持其核心价值和品牌的一致，大腿一定会对你的产品有要求，最终间接的将理念和价值观传递到你的团队。
遗憾的是，很多时候这些部分和CP团队是很难一致的。大腿的品牌和形象有可能是不向用户背书的，他们可能更关心投资人和资本市场的反应。但传统而言，CP的品牌先天的就有面向玩家的属性。但前文已经说到，你们将要做的是一项先To B然后才能To C的生意，所以这个部分将是无法跳过的。如果你是带头人，在抱大腿的那一刻，你先要确保你核心团队对此的接受与认同。同时你还要做好产品方向由他人掌舵的准备，并在这个基础上想清楚未来历程中怎么确保团队的成长航程仍然保持航向，怎么确保理念和价值观的融洽乃至融合。
再次，大腿会间接限定你的用户认知。大腿对CP来说最直接的价值就是即将到来的海量用户，抱上大腿可以保证产品未来可以见到足够多的用户。团队也能有更快更有机会建立面对海量用户的产品经验。这是大腿带来的巨大优势，但其中也有不小的隐患。你的确接触着海量的用户，但你却不知道这些用户从哪儿来，你也无法知道你提取出的用户画像是否普遍而稳定。如果某一天产品数据产生了大幅的波动时你很难定位究竟是市场变化了，还是只是大腿导量的来源变了。
如果直接面对过渠道运营，那都会知道不同渠道的用户可能具有截然不同的用户特征。而大腿的海量用户来源通常也符合这样的规律。这涉及到大腿自身的商业机密—例如大腿的渠道关系、或是大腿的买量策略，所以抱上大腿的CP手中很难形成一张完整的用户画像。对于一个业务最终需要落实到用户的企业，这赫然是不小的风险和隐患。
最后，依赖大腿会让企业遭遇难以突破的天花板。设想抱上了大腿好比拜了一个好干爹，一夜之间因此而成为炙手可热的人物，但是谁也阻止不了大腿还有他的亲儿子。干儿子能成为大腿战略的一部分，但亲儿子却就是大腿的战略。干儿子能吃到的往往都是亲儿子吃剩下或者不乐于吃的部分。
亲儿子剩下的份额，就是干儿子企业发展的极限，哪怕你满脸是血干掉所有的干兄弟。更何况很多时候我们能抱到的都是紧抱着另一条超级大腿的普通大腿，谁又能测定二手大腿给的天花板会有多低呢?要想突破只有一条路，那就是在大腿体系之外找到新的空间和机会。和亲儿子竞争?如果真的有那么一天，请先确保自己已经做好准备和大腿开战。
当然，本文的目的绝不是让大家放弃面前那条又粗又壮的大腿。最大程度利用身边的资源是每一个管理者和创业者都应该掌握的必修课。特别是还未能解决生存问题的创业公司，大腿在前必须用尽全身力气狠命的抱住。毕竟大腿给的天花板往往都会比一家新创CP自身能达到的高度高得多得多，只要能抓住便可立即比其他CP滋润一大截。但，同时应该做好如下准备：
首先，想清楚能从大腿得到什么和自身能为大腿提供什么。一般说来不外乎两种情况：一是大腿能长期多次的帮助团队试错、调整完善产品，从而大幅提高产品成功率;二是团队自身有成熟的产品体系和思路，产品本身过硬，大腿能帮助放大产品的成功，拿到更高的流水数据和现金收入。
想清楚之后围绕这个部分投入所有精力和努力，把收益做到最大化，同时创造更多的双赢空间，搭建高效的和大腿协作的风格和方式。如果你的大腿并不乐意帮你反复试错，而你的团队又不具备自身产出高成功率产品的能力，那就值得想一想是不是在这个时间点去抱大腿了，别浪费了团队时间，又透支了团队的口碑。
其次，以企业的愿景和使命为核心，想清楚大腿能为这个愿景和使命的实现带来哪些资源和机会，并与核心团队商议确定这些资源的未来去向和节点。即便没有任何直接资源，那也一定有可预期的现金流，那请为之画好曲线救国的路线图，并传递到核心团队。
这样做有两个目的，一是让团队中拥有行业情怀和理想的那些人心怀希望保持力量，二是在金钱到手，物质享受到位之前为企业的愿景和使命筑起一道堤坝。只有在现金到手，所有人都安享舒适之时，核心团队还能坚定的心怀愿景和使命，这家企业才有更大的可能性和未来。什么?你们并没有什么愿景和使命?那我觉得你们应该回头在创业的前提上打一个问号。
再次，在大腿的正向影响已完全确立，但仍然没有变为大量现金流水之前想清楚突破之路，并驱动核心团队为之作准备。不要等到产品已经在大腿光辉照耀下已获取到大量收入后才去做这件事，因为我们很难确保身处安乐中的团队还能坚定的走出舒适区去寻找一个更高的新可能性。
最后，为大腿战略中的那个产品拼尽全力的基础上为企业的愿景和使命榨出余力。行动而后生。
买量游戏
今年最让人眼红却又最让人服气的应该便是身处广州，做页转手游戏，玩转移动流量，飞速变现、闷声发大财的那帮同仁了。“不上主流渠道，月流水过6000万”或是“名不见经传却总盈利过亿”。周围很多人觉得这是如同页游崛起时一般的又一个风口，快马杀入必成大事，也有人觉得此时以页游模式做一波创业必然能马到功成。
个人对此持相反观点，在当前的这个时间点来看，首先这不是一个适合创业的生意，至少不是适合纯粹CP创业的道路。其次，这也不是一个能带来长期增长的生意。它或许可以为部分入场早的CP和流量游戏高手带来第一桶金，它也可以在一段时间内成为流量市场上叱咤风云的中大型企业的增长引擎之一，但它难以成为一家CP公司的核心增长引擎。
这一波买量玩儿法的巨大流水空间可以归结于用户日常行为习惯从PC端向移动端迁移所带来的红利。诸如新闻时事查看、小说盗帖阅读，甚至于看羞羞的图片视频等高频、有效的用户行为都在从PC端向移动端迁移，页游流量市场的衰退也从侧面佐证了这些变化。恰逢此时移动端的各种流量生意都还没发展成熟，游戏作为PC时代最好的流量变现工具，在这么一个时间点上必然也可以大放光彩，制造出巨大的利润。
但不得不说，现在已经不是这个生意的入场时机。手快、执行力强、在页游时代有深厚积累的CP早已抢尽先机，流量买手们也已不那么紧缺产品。当然最重要的是这门生意绝不会像页游时代那样有那么长的增长期和红利空间，移动时代里这个市场的发展进化速度将是PC时代的数倍，流量价格的飞涨速度将超过大多数人的预期。这个流量市场的红海已经近在眼前。
另外在我看来，以手机客户端游戏洗流量的这个模式还将很快的面临如下方面的冲击：
第一、来自其他手游厂商的竞争冲击。页游在PC时代能异军突起一方面得益于其不同于端游的商业模式和设计思想之外，其无需下载、即开即玩的特点在大幅度提高网页广告转化率的同时也有效的避开了传统游戏研发企业的竞争。
但页转手游戏不同，除了更快变现的设计思路之外，在技术手段和广告转化率方面并没有任何优势。随着用户获取应用的方式和习惯变迁，渠道的号召力逐渐下行，广告导入用户将逐渐成为各大手游厂商的必争之地，流量价格必将日渐高企。同时更丰富更多样的游戏内容将通过这样的方式分发到用户，尝过精品大作的用户将更难被快速收割。与高品游戏同台竞技，这绝对不是页转手洗量游戏愿意做的。
第二、来自非游戏厂商的流量争夺竞争冲击。移动端相比PC时代还有两点明显的不同，一是整个移动互联生态影响和改造人类社会的方向比之PC时代要多得多，影响的深度也深得多。二是资本的介入速度和力度都前所未有，许多需要十余年发展成长的企业可能在资本氮气的增压助推下瞬时冲天。PC时代下，许多流量主苦于变现途径，于是游戏脱颖而出。
但在当前，随着物联网和互联网+的飞速推进，将有诸多各类APP如浪涌而来，急于膨胀的它们将不计成本的抢夺一切可能的用户来源和流量来源。届时，流量市场又将是怎样的一番形态?
第三、来自真正意义上的手机页游的冲击。限于技术、流量、移动网络带宽等因素，移动端上一直没有出现无须下载，体验、品质、内容丰富度又能一定程度上与有端手游比肩的真正的手机页游。
但这一天当不会太远，流量方面继电信、联通之后移动也于最近推出了不限流量套餐;移动网络带宽方面，4G网络已经足够于部分美术资源要求不那么高的游戏类型，依据当前通信技术的发展速度，5G网络也不会太远，届时带宽将不再是问题。最后是技术方面，或者是H5，或者是其他，有明显前景的市场需求存在，这方面的技术就不会离我们太遥远。
基于以上，我认为没有买量能力、不清楚懂得流量市场的CP公司现在入场无异于向死而行。已经在洗量市场的企业，或者应利用现金优势尽快进行技术转型，在继续发挥自身买量能力优势的情况下做真正意义上的手机页游，或者转型其他类型的手游研发。当然已经在流量端划线圈地坐拥城池的厂商不在此例，等到一波洗牌过后，或许他们舒适的笑颜还会日久弥新，毕竟那一群花钱买爽习惯滚服的用户还会始终存在——页游时代已经证明了这一点。
独立热潮
自从STEAM国区销量屡创新高、G胖赚得盆满钵满之后，独立游戏这个名称从一个非主流商业产品代名词变成了国内游戏行业的行业热词，各方大佬为之站队，各种投资配套计划为之展开。但，实际上国内单机、独立游戏市场远没有成长到能容纳大规模商业开发进行的程度，无论商业模式还是上下游配套，乃至法律法规都还缺少相应的规范和支持。独立热潮的本质是：在手游市场逐渐进入存量市场、IP的增长动力严重下滑后，大厂商发起的对新增长点的探寻和尝试活动所掀起的一波波涛。
在这股热潮中原有的独立开发者可以拿到更多的资源，但仍然需要在游戏门类和体验上寻求创新、对游戏的商业化模式不断探索才能生存。而原来进行高度商业化游戏研发的团队想要进入这个领域则需要经过从思维到开发模式的痛苦转型。
另外，令人沮丧的是，虽然独立游戏可能在下载量上创出高点，但商业化的不确定性和其用户群体的逆氪金特征都仍然制约着独立游戏，使其难以、甚至几乎无法出现传统意义上的爆款，实现长期的高额收入流水。
当然，个人认为独立游戏仍然是当前行业最值得探索，也充满最多机会和希望的领域，因为它代表了游戏行业的另外一种开发方向，具体原因我会在下一节中提到。
未来发展：
两种方向
朋友圈内一位做海外市场的朋友曾发过这么一句话：中国游戏行业的未来在美国都能找到。对此，我是这么理解的：
美国的游戏行业做的产品可以笼统的分为两种：3A游戏和非3A游戏。3A游戏通常为具备高度品牌度的系列游戏续作，有着相对固定的模式和套路，每一代作品的迭代都将在游戏核心不变的情况下，对产品的品质进行全面的升级。为了维持品牌质量，研发时通常要求产品需要面面俱到，有极高的品质和细节要求。相应的，这样的产品将有高昂的研发预算，通常也仅能由久负盛名且有着充足的资金和资源的厂商来完成制作。
非3A游戏则是完全相反的情况，不一定有套路，也不需要有高额的成本，甚至开发团队规模也千差万别。这样的产品不需要样样皆精，也不用庞大丰富的结构，甚至不需要完整的周边系统。它们只需有独树一帜而且到位的核心体验，便能换得一波大卖。其中甚至不乏取得相当数量核心用户和收入过后，摇身一变在续作开发中自拥IP化身新的3A大作。例如近几年边虐边火的《黑魂》系列。
我们常说，做游戏便是做体验。放到这两种游戏研发模式来说，便可以理解为，3A游戏开发是在拥有成熟核心玩法和体验模式的系列产品上做体验升级，非3A游戏则更关注于开发新的体验或差异化的体验。
再对应到国内，大厂们手握大作IP，掌握了成熟品类(MMORPG，城建攻伐类SLG等)的核心体验制作重点，只需要花大价钱做大IP产品续作，完成体验升级。这是一条成本高昂却相对风险更低，收益更稳定的道路，而且以成本和技术资产为壁垒也规避了高烈度的竞争。
中小厂商限于资金和规模，在传统品类产品竞争中身处劣势，所以必然需要另辟蹊径，争取打造差异化的体验来赢得用户亲睐。这一定程度上恰恰贴合了独立游戏的精神和模式。
综上，虽然听来像老生常谈，但事实如此，随着行业和市场的进一步成熟，国内游戏行业未来也将归流于两条道路：体验升级和体验创新。
创新路在何方
创新在游戏行业一直都是一件被标榜但难以执行的事情，因为伴随着创新而来的除了利益之外，更多的可能是风险。对于一家中小型游戏CP而言，一款中型产品的失利便很可能对这家企业的发展和存亡造成巨大影响。
对中小CP而言，体验升级的道路将与大厂竞争，可谓是九死一生，体验创新却又如同一番豪赌，岂不是无路可走?并非如此，要做体验创新需要降低失败的几率和成本，而要降低失败率和成本则需要建立一套完整的创新机制。
罗胖曾在罗辑思维中提到过，创新往往来源于千百次的试错。这句话用在游戏制作上也是如此，小到游戏的icon设计，大到产品的玩法设计都有可能对游戏的成败带来巨大的影响，这些都在试错范围内。一款产品的开发周期短则3、5个月，长则数年，如果在开发完成后才发现问题，那即将面对的损伤可能是大部分甚至全部开发工作量的浪费。
对此，《精益创业》中针对类似的问题曾给出整套的解决方案。其中有一个关键词最小化可行产品(MVP)。MVP中包含了该产品的最小功能集合，虽然这些功能可能并不完善，但却足以提供该产品最创新和最核心的服务。针对MVP进行真实用户测试可以快速收集到产品核心功能的用户反馈，从而完成创新的试错和验证。
放诸于游戏，我们可以对MVP的定义稍作调整，游戏的MVP包含该产品的最小体验集合，其中包含了体验创新的最核心部分，例如核心体验或者核心玩法。针对MVP的真实用户测试则可以尽早的确定核心体验是否符合玩家期待，并在此基础上确立项目的根本可行性，从而真正意义上完成一个具备高度成功可能性的创新立项。因为核心玩法和体验验证成立过后，我们只用反复尝试给这个创新的点子找到长期目标的建立方法和后续的商业化结构，就可以搭建起一个新的体验品类了。
MVP之后产品便可以进入快速的迭代，我们的迭代里程碑计划也将随之改变。我们不再以功能模块的重要程度分层来划分里程碑，而以游戏内容设计的验证顺序来划分里程碑，并且匹配每个里程碑的感受验证目标来制定相应每个里程碑的测试计划。看起来每个里程碑都展开真实用户测试是一件开销巨大的事情，实际并非如此，因为并非每个里程碑的玩家测试都需要很大的规模。当然，这肯定会带来额外的负担，例如立项的时候就需要开始找到核心玩家社群，并在整个研发生命周期内维护它。
例如，我们想到了一个全新的战斗模式点子，并期望围绕它做一个多人在线的角色扮演游戏。那我们可能会做如下的里程碑规划：MVP里我们将完快速的完成那个战斗玩法，并寻找200人的目标核心玩家帮我我们测试验证这个玩法的趣味性。
第二步我们在MVP的基础上加入成长系统和对应的游戏内容，完成一个有数小时内容的单机游戏，并再次通过200人规模的核心玩家群体验证从玩法到成长的导向是否可行、游戏目标的反馈和建立是否有效。
第三步我们终于可以加入多人联网的元素，这次的测试规模也将相应扩大，例如增加到1000人，来帮助我们验证社交元素的有效性。最后，我们终于可以加入商业化元素，并在测试通过后满怀期待的发布我们的产品。
这样的流程中，每个里程碑的内容都将被快速验证，层层迭代的时候依据依赖关系从基础做到高层，避免后续工作量的推翻和浪费。
很令人激动的是，可以看到很多CP或多或少的正在使用这样的方法和思路来改变他们的研发流程。抛开Supercell那样的全球标杆不提，国内也有很多公司正在做着这样的改变，例如：地处成都的某知名企业便以视频为MVP，发布到Youtube等网站以寻求玩家的反馈，并以此来做立项期的设计可行性验证;上海的某主打海外企业则从立项到上线都制定了详细的里程碑规划思路和流程，并落实每一次的里程碑测试。
这样的方式在带来好处的同时也带来新的要求：
1. CP需要建立找到用户的能力。无论是你有一个玩法创意，并依据这个创意去找到可能的的玩家群体，还是你充分了解了一个玩家群体后，针对这个群体的痛点去解决问题达成创新，都需要你的团队能准确的定位玩家。你不用去找到所有用户，但你必须找到最核心的某一部分，并且能联络到他们，把你的理念和产品传递给他们。这将直接关系到你里程碑测试的有效性和测试成本。
2. CP需要建立用户社群维护的能力。因为产品的测试和验证已经变成了贯穿整个研发生命周期的重要部分，所以CP需要完整的社群维护能力来持续的与玩家沟通取得反馈。这对于每个版本测试的成本和效果都将产生巨大的影响。
3. CP需要有更快的迭代机制。首先，产品的测试频度提高了，越早进入的用户将建立越多期待，足够快的调整和制作速度才能有效的利用这些期待和热度。然后，早期的测试也必然使产品更早的曝光，然而在游戏行业，抄袭几乎无法避免，所以我们需要快，至少快到比所有抄袭者都更早完成我们的产品。
4. CP需要建立更强的品牌营销能力。关起门来埋头打磨工艺品的时代已经过去了，一款创新产品需要取得足够的高度，至少需要足够的营销能力来使上下游资源相信这款产品的实力。
关于寻找用户、创造新体验、制定合理的创新里程碑计划等话题还有许多事可以聊，限于篇幅就此打住了。不过有心于此的同仁们，或许我们可以拉个群，建个小密圈之类的，这是后话了。
CP创业的个人看法
毕竟个人只是被挤下创业成功独木桥的千军万马中并不起眼的一员，并没有什么成功经验傍身，也就没办法大抖干货了。只能结合失败经验，谈谈自己的看法，权当抛砖引玉吧。
1. 资源先行。如果团队并没有足够的上下游资源或是很强的资源调配整合能力，那个人并不建议创业。仅有技术能力的团队，找个好的研发平台，踏踏实实做产品获得成功的机会和财务收益将比创业多得多。
2. 准备充分的个人“资产”。创业前请准备充分的个人“资产”，它包含了健康、时间和足够应付各种困难的现金储备。创业是一件对创业者个人高消耗的事情，它将耗尽你的精力、时间、金钱甚至生活。所以做之前请确保你的团队每个人都有了足够的准备。
3. 做小产品。这个小产品主要有两个意思，一是做小流水就能挣钱的产品，不要妄图快速出爆款，然后瞬间登上人生巅峰，现在的行业和市场环境，爆款基本和初创公司无缘。第二就是字面的意思，做规模小的产品，规模小意味着更低的成本，更短的研发周期，也就意味着更早进入市场搏杀，也意味着可能更早带来正向现金流。
4. 关注团队的成长性，而不是仅仅考虑初始实力。创业团队必须是一个不断成长，快速成长的团队，因为越是快速成长期的企业将越多的遇到各种挑战和困难，团队只能迎难而上，快速成长。
第一部分先到这儿打住了。自己通读一遍虽然还算通畅，但已经有又臭又长的嫌疑。希望语义皆达，期待批评和指正。